跨越红海，开创蓝海

用怎样的路径避开硬碰硬的红海竞争，打破市场疆域，开辟新的业务，收获蓝海的希望？

根据蓝海战略之父W·钱·金的研究结果，公司新推出的业务中，86％是红海业务，14％是蓝海业务，而蓝海业务最后对于利润的影响占61％，而红海对利润的影响只有39%。蓝海战略之所以优于红海战略，是因为前者不像后者那样，让企业在固有的市场疆域内展开你死我活、血淋淋的厮杀（故称为“红海战略”），而是在固有的市场疆域之外开辟新的市场空间，收获新的希望（故称为“蓝海战略”）。

蓝海战略的关键就是开创新的需求，通过价值创新来获得新的空间。W·钱·金在他和别人合著的《蓝海战略》（商务印书馆出版）一书中，提出了突破红海边界，开创蓝海的六条路径。跨越他择产业企业不仅仅要与自己所在行业的对手竞争，还要与其他行业的企业竞争。

比如，人们晚上出门散心，有可能选择去吃饭，或者是去看电影。那么，一家餐馆除了和其他的餐馆竞争外，还要和电影院竞争。餐馆和餐馆之间互为替代品，而餐馆和电影院则互为他择品。想想对你的行业来说，有哪些他择行业，顾客在做选择时，会考虑哪些因素。通过集中力量满足顾客的特殊需求，减少他们不需要的元素，就可以开创一片蓝海。跨越战略集团战略集团指的是战略相似的企业。根据价格和性能，可以把战略集团大致上按等级排序。多数企业都比较注重改善他们在战略集团内部的竞争地位。

像宝马就非常关注豪华汽车市场，不太注意经济型汽车市场的动向。企业可以从顾客的角度来看看，他们为什么要选择高端集团，或者为什么要屈就低端集团。将两个战略集团的决定性优势结合起来，就创造了一个新市场。跨越买方链购买产品的人不一定就是使用者，比如制药业把注意力放在施加影响者--医生身上，办公设备注重购买者，而服装业则主要针对使用者。

想想你的买方链由哪些人群组成，把你的目光从行业惯常注重的群体转移到另一群体，并找到开启新价值的方式。跨越互补性产品和服务项目实际上，一种产品和服务还受到其他产品和服务的影响。比如，人们想去餐馆吃饭，但餐馆外停车不方便，那就会影响人们的选择。

企业可以弄清楚顾客在使用产品和服务之前、之后和之中都是怎样的一种状况，找出那些令顾客烦恼的难处，并且提供互补性的产品和服务帮助顾客解决难题。跨越针对买方的功能与情感导向星巴克就是一个成功的例子。

星巴克不是简单地卖产品，还提供给顾客情感氛围，从而获得了成功。如果你的企业是在功能层面上竞争，那就像星巴克做的那样，添加一些元素使之感性化；如果是在情感层面的竞争，那就去除一些元素使之更功能化。顾客需要什么，就提供什么。

跨越时间很多产业会受到外部潮流的影响，例如互联网的兴起，就改变了顾客的生活方式，并影响了很多企业的商业模式。如果某些潮流影响到你的行业，而且这种潮流是不可逆转的，那就尽快做出改变，找到那片蓝海。